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數字化轉型,一把手必須做好的七要事
發(fā)布時(shí)間:2023-08-14 14:30:46 文章來(lái)源:道生萬(wàn)物 您是第0位瀏覽者
文 / 毛基業(yè),中國人民大學(xué)“杰出學(xué)者”特聘教授
近日,由中國人民大學(xué)商學(xué)院、北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟共同主辦的2023(第三屆)中國企業(yè)數字化轉型管理峰會(huì )在中國人民大學(xué)隆重召開(kāi)。中國人民大學(xué)“杰出學(xué)者”特聘教授、商學(xué)院原院長(cháng)毛基業(yè)發(fā)表了題為《數字化轉型與組織建設:一把手必須做好的七件事》的主題演講,以下為演講內容精編。
數字化轉型是時(shí)代的主旋律,如果我們比較今天的數字化轉型和五年前的數字化轉型有什么本質(zhì)區別?我發(fā)現有三個(gè)根本性變化。
第一,舉國上下的共識。從黨的二十大報告到國家“十四五”規劃以及今年的政府工作報告,各級領(lǐng)導非常重視,數字化轉型是大勢所趨。數字化轉型已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,而且企業(yè)界的朋友對數字化轉型的認知也是前所未有,大家已經(jīng)認識到了數字化轉型是必選項,不是任選項。另外一個(gè)認知,如果現在還不轉,五年后恐怕就沒(méi)有機會(huì )了。企業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)困難和分化,有的企業(yè)往上走,有的企業(yè)往下走?很重要的能力就是創(chuàng )新能力,創(chuàng )新的主要抓手毫無(wú)疑問(wèn)是數字化、數字技術(shù)。
第二,各行各業(yè)先知先覺(jué)的企業(yè)已經(jīng)率先初步完成了數字化轉型。數字化轉型通常是一個(gè)馬拉松的組織變革,需要十年二十年的時(shí)間,有一批企業(yè)已經(jīng)率先啟動(dòng)數字化轉型,并取得了顯著(zhù)成效,成為行業(yè)標桿。
第三,率先轉型的企業(yè)不僅樹(shù)立了標桿,而且形成了對外賦能的能力。例如,海爾卡奧斯平臺給八萬(wàn)家企業(yè)賦能,華為、美的、三一等大型企業(yè),還包括小一點(diǎn)的企業(yè)也都紛紛在完成自身轉型之后形成了對外輸出的能力。
以上三個(gè)都是數字化轉型非常重要的有利條件。
大家對數字化轉型的認知也在持續深入,一句話(huà)講,數字化轉型就是基于數字技術(shù)的組織重構,這與今天的話(huà)題“組織建設”直接相關(guān)。數字技術(shù)就是近年來(lái)講的大數據、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算,今天更是如此,智能制造業(yè)里的場(chǎng)景都是基于A(yíng)I+IOT,而今天的ChatGPT更是把把AI的潛力提升了一個(gè)新的高度。各行各業(yè)都在全線(xiàn)擁抱大模型、人工智能,而數字化轉型就是創(chuàng )新性地應用這些技術(shù)。
經(jīng)濟下行壓力越大,降本增效壓力越大。危機來(lái)了,所有企業(yè)做的第一件事情就是開(kāi)源節流,用傳統的持續改進(jìn)方式開(kāi)源節流效果非常有限,用數字化轉型方式做開(kāi)源節流效果才顯著(zhù)。例如,像三一和美的,都取得了連續多年單位成本每年下降兩位數的降本增效效果,從哪里來(lái)?從數字化轉型來(lái)。更重要的是,數字化轉型不是以往的信息化,信息化不管是ERP還是CRM,都是行業(yè)標準、實(shí)踐標準流程的一個(gè)技術(shù)采納;而數字化轉型是千企千面的深度的組織變革。數字技術(shù)的潛力如果真正發(fā)揮出來(lái),其實(shí)是生產(chǎn)關(guān)系的改變,包括激活內部韌性和重構生產(chǎn)關(guān)系。數字化轉型不管有意無(wú)意,不管初心是什么,最終成功的標志就是整個(gè)企業(yè)更加以客戶(hù)為中心,組織韌性、敏捷,重構上下游伙伴關(guān)系,這都是生產(chǎn)關(guān)系的改變,亦即生產(chǎn)活動(dòng)中人與人的關(guān)系的改變。
數字化轉型的績(jì)效從哪里來(lái)?三分技術(shù)、七分組織。就像改革開(kāi)放前,多少年農民吃不飽肚子,就“包產(chǎn)到戶(hù)”這么一個(gè)生產(chǎn)關(guān)系的改變,農民可以擁有剩余價(jià)值,提升了巨大的生產(chǎn)力,你說(shuō)是不是三分技術(shù)、七分生產(chǎn)關(guān)系?
大家經(jīng)常講數字化轉型是“一把手工程”,但我覺(jué)得它不是“一般的一把手工程”,我強調是“絕對的一把手工程”。為什么這樣講?第一,數字化轉型本身是組織變革,既然是組織變革,那最成功的企業(yè)——先知先覺(jué)者都是在企業(yè)的愿景、藍圖、商業(yè)模式上發(fā)生變化,業(yè)務(wù)戰略引領(lǐng)。第二,AI也好、IOT也好,給智能制造帶來(lái)的都不是持續改進(jìn),而是顛覆式的創(chuàng )新,顛覆式創(chuàng )新一定是以認知飛躍為前提的。沒(méi)有認知飛躍變革,所有的組織變革、重大的變革都無(wú)從發(fā)生。我們看數字化轉型企業(yè)看的越多越發(fā)現最根本的是我們自身的轉型,人的轉型是最關(guān)鍵、最難也是最根本的,如果人不轉,思想不轉,一切轉型都是會(huì )流于形式,也很難持續持久。而且數字化轉型需要持續的投入,需要制度組織保障,需要克服巨大的組織惰性,而且又是長(cháng)期的,這些都離不開(kāi)一把手的決心、方向性引領(lǐng)、持續的推動(dòng)。
如何理解數字化轉型是“絕對的一把手工程”。我們首先要概念明確,“絕對的一把手工程”的內涵是什么?如何落實(shí)一把手工程?換句話(huà)說(shuō),一把手工程應該如何引領(lǐng)和推動(dòng)數字化轉型?所以我今天拋磚引玉,分享一把手必須做好的“七要事”。
數字化轉型需要改變認知:
首先改變一把手的認知,
進(jìn)而改變組織的認知
數字化轉型的組織變革一定是從認知開(kāi)始,首先必須從一把手的認知開(kāi)始。認知怎么樣提升?我在課堂上跟同學(xué)們講,來(lái)大學(xué)最重要的就是通過(guò)讀書(shū)提升認知、構建新的知識體系。所謂“讀萬(wàn)卷書(shū),行萬(wàn)里路”。就數字化轉型而言,行萬(wàn)里路就是看行業(yè)標桿,每個(gè)行業(yè)都有標桿,你認真看三個(gè)行業(yè)的標桿,你對數字化的認知就會(huì )顯著(zhù)提升,你就知道該做什么。
給大家舉個(gè)例子,伽藍——可能很多朋友沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò),護膚品化妝品的頭部企業(yè),是國內白手起家從零開(kāi)始的、現在是一年銷(xiāo)售幾十億的。。他們做了一個(gè)非常了不起的數字化轉型的事情——“一盤(pán)貨”,這個(gè)涉及到生產(chǎn)關(guān)系的改變,因為它是把整個(gè)渠道的代理商、分銷(xiāo)商、小B端,全部的倉庫拿回來(lái)做一盤(pán)貨。一盤(pán)貨的優(yōu)化是一個(gè)非常了不起的事情,解決了很多行業(yè)痛點(diǎn),渠道庫存壓縮了30%以上,而且把它做成了。這個(gè)涉及到組織脫胎換骨、生產(chǎn)關(guān)系巨大改變、涉及上下游利益和經(jīng)銷(xiāo)商、代理商的事情,為什么能做成?首先是因為一把手的認知到位。數字化需要這樣的文化,需要這樣的氛圍,需要這樣的認知,一把手不能成為企業(yè)的天花板,而現實(shí)生活中往往一把手是企業(yè)的天花板,所以要補上這個(gè)課。我講“讀萬(wàn)卷書(shū),行萬(wàn)里路”,包括跟供應商團隊去學(xué)習,去培訓;一把手自己要親歷親為,從網(wǎng)購、叫車(chē)、叫外賣(mài)等以前不屑一顧的事情開(kāi)始,現在都要回過(guò)頭來(lái)自己做,以此學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)思維,學(xué)習用戶(hù)思維,把這些用到構建自己給小B端賦能的能力中去。他們用了數據中臺,老板是全公司第一個(gè)學(xué)懂什么叫數據中臺的,之后給其他高管講。,他學(xué)到什么程度?學(xué)到可以跟中臺的供應商討論技術(shù)方案,提出修改意見(jiàn)。全公司沒(méi)有一個(gè)人有老板這樣的視野高度——看到行業(yè)的趨勢,行業(yè)的痛點(diǎn),技術(shù)和業(yè)務(wù)的匹配。這些東西老板想得最清楚,就看老板愿不愿意投入,如果老板投入了,這個(gè)項目就成功了。
另外一個(gè)例子就是三一重工的梁穩根,一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )始人對智能制造的認知非常深刻,把數字化轉型看成是一種先進(jìn)的工業(yè)文明,在未來(lái)通過(guò)數據能做哪些事情想得清清楚楚。集團數字化轉型的重點(diǎn)發(fā)力方向——立體倉庫、物料、工藝管理、自動(dòng)化。創(chuàng )始人、一把手想得最清楚。一把手自己學(xué)會(huì )了還不夠,還要轉換成一種組織的力量,組織的氛圍,就是強力推動(dòng)整個(gè)高管團隊的學(xué)習。比如去年“十一”期間梁總還帶著(zhù)整個(gè)高管團隊在學(xué)習《華為的數據之道》。他經(jīng)常推薦文章、好書(shū)籍,給高管團隊,但文章推薦了,閱讀沒(méi)閱讀?轉換成行動(dòng)了沒(méi)有?公司要通過(guò)比學(xué)趕幫、內部演講等,變成一種學(xué)習運動(dòng),要董辦出面考核、排名、分享;高管要寫(xiě)數字化轉型日記,這個(gè)日記會(huì )不會(huì )是秘書(shū)寫(xiě)的?老板要求還得脫稿發(fā)言,老板隨時(shí)提問(wèn);每天的午餐會(huì ),每周的周例會(huì ),每月的月例會(huì ),十幾人、幾十人、幾百人線(xiàn)上持續推動(dòng)組織學(xué)習,這樣才能實(shí)現認知,有了認知就好辦了。
通過(guò)看標桿和學(xué)習,方向明確清晰,接下來(lái)做什么?
02
新愿景與業(yè)務(wù)戰略:
根本性的組織變革
應該始于使命愿景、業(yè)務(wù)戰略
成功的標準是數字化成為企業(yè)核心競爭力,但數字化、數字技術(shù)能不能成為企業(yè)的核心競爭力?商學(xué)院的答案是技術(shù)本身不可能,但是應用技術(shù)的方式如果能跟組織變革結合起來(lái),那答案是肯定的,一定可以成為核心競爭力。
幾年前新希望的劉永好給我們分享過(guò)數字化轉型,說(shuō)科技只是其中的一個(gè)要素,重要的是構建“五新”生產(chǎn)關(guān)系——新機制、新人、新科技、新模式、新責任。我記得當時(shí)劉永好給我們講他做的養殖業(yè),從上游飼料、種豬,從上游的科技化一直到下面建立在大數據基礎上的普惠金融、對外賦能。
再回到三一重工。業(yè)務(wù)引領(lǐng)、業(yè)務(wù)戰略在先,才有全員深刻的數字化轉型。2020年,三一重工提出來(lái)非常有名的“三個(gè)三”:從當時(shí)的銷(xiāo)售1300億五年內增加到3000億;藍領(lǐng)從3萬(wàn)人壓縮到3000人;人均1個(gè)億的產(chǎn)值,背后是研發(fā)工程師的5000人增加到30000人。股份公司董事長(cháng)向文波說(shuō),“如果大家認為我們是一個(gè)軟件公司,我們就成功了”。你看他的人才隊伍、研發(fā)投入,是不是科技公司?這句話(huà)放在特斯拉身上很適合,看看特斯拉的軟件銷(xiāo)售額,一定是世界前十甚至前的五軟件公司,數字化轉型成功的所有企業(yè)最終都是科技公司。有了認知、方向、戰略,加上決心,才會(huì )迸發(fā)出這樣的豪言壯語(yǔ)。
企業(yè)的愿景、業(yè)務(wù)戰略想清楚之后,像伽藍,產(chǎn)品全過(guò)程——研發(fā)、制造、零售、客服、運營(yíng)、形象——全方位的科技化;雖然是制造業(yè)、生產(chǎn)美妝護膚品,但是科技公司:產(chǎn)品科技化,運營(yíng)科技化,他們用的是產(chǎn)品科技和數字科技兩大發(fā)力點(diǎn)。
我們調研過(guò)的企業(yè),像汽車(chē)之家,也進(jìn)行根本性的變革,定位從線(xiàn)上賣(mài)廣告攤位,變成一家大數據公司,改變了運營(yíng)模式。我們講央企、國企數字化轉型面臨額外的挑戰,但中國電建的華東院轉型特別成功。愿景也是在講科技化、智慧化、數字化;他們二十年堅持做3維設計,最終形成差異化優(yōu)勢,在整個(gè)建筑行業(yè)取得了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)。
03
重構組織,
落實(shí)到人,促使戰略落地
業(yè)務(wù)戰略確定之后,就是組織轉型。例如:居然之家轉型,組織架構圍繞以下幾個(gè)維度進(jìn)行變化。第一個(gè)維度,扁平化。信息中心、運營(yíng)中心、電商中心等組織架構合并;資源配置上,數字化部門(mén)必須獲得人才和資源的優(yōu)先分配權,數據是最重要的資產(chǎn),這些都是董事長(cháng)的認知。五級架構扁平化,去掉中間的兩級,顯然帶來(lái)生產(chǎn)關(guān)系的改變,還有合伙人制;數字化研發(fā)部門(mén)是核心,數字化相關(guān)的部門(mén)占到所有部門(mén)的1/3。這個(gè)數據都是幾年前的數據了,這個(gè)數據的趨勢會(huì )繼續延續。這一切變革是不是生產(chǎn)關(guān)系的改變?
第二個(gè)維度,建立數字化的團隊。所有做數字化轉型有成效的企業(yè),層層都有專(zhuān)門(mén)的隊伍做數字化轉型。例如,三一集團老板自己負責,加高級副總專(zhuān)人負責,總部成立智能研究院,下面各級部門(mén)匯集研發(fā)人才,所有事業(yè)部設置智能本部,就是各級組織全部設置專(zhuān)人、專(zhuān)門(mén)團隊、專(zhuān)職做數字化轉型。落實(shí)到人,戰略才能落地,這是管理的本質(zhì)。央企、國企一樣可以大力度做數字化轉型,剛才講電建的華東院在整個(gè)建筑行業(yè)形成這么大的差異化競爭優(yōu)勢,各個(gè)二級院都成立智慧化室、數字化室,都有專(zhuān)門(mén)的團隊負責;二級院做項目主體。
04
打造團隊:
引進(jìn)人才與內部培養
要打造數字化團隊,人從哪里來(lái)?有兩條路,一是招新人,從轉型走在前面的、競爭程度比你更激烈的企業(yè)引進(jìn)人才;二是內部培養,從高管團隊開(kāi)始學(xué)習、培訓,基層員工學(xué)習——學(xué)成有獎、晉級。
我覺(jué)得不需要從外面招很多人,人才主要靠?jì)炔颗囵B。友達蘇州給出了一個(gè)答案,給我們樹(shù)立了一個(gè)標桿。友達蘇州轉型的主力全是內部員工,包括現在對外賦能的公司,負責人是原來(lái)工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng),公司的主力是業(yè)務(wù)人員。他們運用內生性的數字化轉型,就像我們做ERP實(shí)施過(guò)程一樣,有關(guān)鍵用戶(hù)、種子用戶(hù)。他們有一個(gè)方法論就是“7:2:1”,先拿出10%的技術(shù)能力、學(xué)習能力強的業(yè)務(wù)人員,研究人工智能、IOT,Python,先做技術(shù)上的突破,實(shí)現技術(shù)上的落地,做0-1的事情;還有20%是在原崗位上的數字化轉型關(guān)鍵用戶(hù),去實(shí)現1-10的復制;剩下70%最后實(shí)現10-N的平推。這樣的路徑,這樣的人才培養,事實(shí)證明是最可持續、最深入,也是最懂業(yè)務(wù)的。
數字化轉型尤其到了工廠(chǎng),工藝、流程、設備層面,完全是千廠(chǎng)千面,因此沒(méi)有人能幫你做這么深入的持續改進(jìn)。一旦業(yè)務(wù)人員學(xué)會(huì )了人工智能應用,就可以一個(gè)場(chǎng)景一個(gè)場(chǎng)景持續深入。到現在友達蘇州做下來(lái)幾百個(gè)、幾千個(gè)人工智能場(chǎng)景的應用,這也是數字化跟信息化的本質(zhì)區別。
05
數字化轉型需要包容創(chuàng )新的企業(yè)文化
所有數字化轉型成功的企業(yè),數字化、信息化的文化是非常重要的,最重要的是創(chuàng )新文化,因為數字化轉型是無(wú)人區,沒(méi)人做過(guò),這樣的創(chuàng )新就有失敗風(fēng)險。我聽(tīng)到多個(gè)公司的一把手有這樣的講法,“你們大膽去試錯,成了算你們的,失敗了算我的”。數字化轉型是淺嘗輒止,還是有老板背后的支持不斷試錯,是有很大的區別。
06
配置資源需要保證持續投入
資源配置是一個(gè)需要持續投入的事情。如果看美的和三一,都是百億級的投入。美的從十年前就開(kāi)始持續轉型,而資源保障必須是一把手拍板。
07
數字化轉型需要
“一把手”持續關(guān)注、親力親為
我們去中國電建華東院交流學(xué)習的時(shí)候,他們院長(cháng)說(shuō)我就管三件事——戰略、文化、數字化,而財務(wù)、人事我不管。對他來(lái)說(shuō),最重要的是戰略、文化、數字化。汽車(chē)之家的董事長(cháng)當時(shí)領(lǐng)導轉型變革的時(shí)候,他自己是頭號項目經(jīng)理,他用的是平安的PMO機制,每周一次的PMO會(huì )議,他每次坐在第一排,親力親為。三一集團每個(gè)事業(yè)部和二級部門(mén)的轉型計劃都向跟董事長(cháng)匯報,董辦每周打分監測;董事長(cháng)親力親為,持續關(guān)注。剛才講的伽藍,小到界面的設計,大到公司的重構流程、部門(mén)合并、供應商關(guān)系,都是一把手親力親為?!耙槐P(pán)貨”改變了議價(jià)能力,供應商、渠道跟品牌商的關(guān)系,這個(gè)有很大的阻力,沒(méi)有一把手做頭號推手持續推動(dòng),是改變不了的。在項目高峰的時(shí)候,例會(huì )、視頻會(huì )每天一次,一把手持續關(guān)注,親力親為。
最后總結一下,我給大家畫(huà)一個(gè)模型,叫“七要事”。一切變革始于認知,一把手先自我學(xué)習,再推動(dòng)組織學(xué)習;看三個(gè)標桿,明確方向、構建新愿景和藍圖、新業(yè)務(wù)戰略;一把手不僅要引領(lǐng),而且要持續推動(dòng),親力親為;接下來(lái)四個(gè)維度——組織、人才、資源和文化同時(shí)推進(jìn),才能持續產(chǎn)生轉型效果。這是一個(gè)馬拉松,我們再次深入,再次迭代。
這就是我給大家分享的數字化轉型領(lǐng)導的“七要事”。這“七要事”能去掉哪一個(gè)?哪一個(gè)一把手可以授權給其他人做?七個(gè)里面的任何一個(gè)都很重要,不可或缺。所以,數字化轉型是“絕對的一把手工程”,必須做好這七件事。
以上是我的分享,歡迎批評指正,謝謝。