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數字化轉型，一把手必須做好的七要事
發(fā)布時(shí)間:2023-08-14 14:30:46 文章來(lái)源：道生萬(wàn)物 您是第0位瀏覽者
文 / 毛基業(yè)，中國人民大學(xué)“杰出學(xué)者”特聘教授
近日，由中國人民大學(xué)商學(xué)院、北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟共同主辦的2023（第三屆）中國企業(yè)數字化轉型管理峰會(huì )在中國人民大學(xué)隆重召開(kāi)。中國人民大學(xué)“杰出學(xué)者”特聘教授、商學(xué)院原院長(cháng)毛基業(yè)發(fā)表了題為《數字化轉型與組織建設：一把手必須做好的七件事》的主題演講，以下為演講內容精編。
數字化轉型是時(shí)代的主旋律，如果我們比較今天的數字化轉型和五年前的數字化轉型有什么本質(zhì)區別？我發(fā)現有三個(gè)根本性變化。
第一，舉國上下的共識。從黨的二十大報告到國家“十四五”規劃以及今年的政府工作報告，各級領(lǐng)導非常重視，數字化轉型是大勢所趨。數字化轉型已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，而且企業(yè)界的朋友對數字化轉型的認知也是前所未有，大家已經(jīng)認識到了數字化轉型是必選項，不是任選項。另外一個(gè)認知，如果現在還不轉，五年后恐怕就沒(méi)有機會(huì )了。企業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)困難和分化，有的企業(yè)往上走，有的企業(yè)往下走？很重要的能力就是創(chuàng )新能力，創(chuàng )新的主要抓手毫無(wú)疑問(wèn)是數字化、數字技術(shù)。
第二，各行各業(yè)先知先覺(jué)的企業(yè)已經(jīng)率先初步完成了數字化轉型。數字化轉型通常是一個(gè)馬拉松的組織變革，需要十年二十年的時(shí)間，有一批企業(yè)已經(jīng)率先啟動(dòng)數字化轉型，并取得了顯著(zhù)成效，成為行業(yè)標桿。
第三，率先轉型的企業(yè)不僅樹(shù)立了標桿，而且形成了對外賦能的能力。例如，海爾卡奧斯平臺給八萬(wàn)家企業(yè)賦能，華為、美的、三一等大型企業(yè)，還包括小一點(diǎn)的企業(yè)也都紛紛在完成自身轉型之后形成了對外輸出的能力。
以上三個(gè)都是數字化轉型非常重要的有利條件。
大家對數字化轉型的認知也在持續深入，一句話(huà)講，數字化轉型就是基于數字技術(shù)的組織重構，這與今天的話(huà)題“組織建設”直接相關(guān)。數字技術(shù)就是近年來(lái)講的大數據、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算，今天更是如此，智能制造業(yè)里的場(chǎng)景都是基于A(yíng)I+IOT，而今天的ChatGPT更是把把AI的潛力提升了一個(gè)新的高度。各行各業(yè)都在全線(xiàn)擁抱大模型、人工智能，而數字化轉型就是創(chuàng )新性地應用這些技術(shù)。
經(jīng)濟下行壓力越大，降本增效壓力越大。危機來(lái)了，所有企業(yè)做的第一件事情就是開(kāi)源節流，用傳統的持續改進(jìn)方式開(kāi)源節流效果非常有限，用數字化轉型方式做開(kāi)源節流效果才顯著(zhù)。例如，像三一和美的，都取得了連續多年單位成本每年下降兩位數的降本增效效果，從哪里來(lái)？從數字化轉型來(lái)。更重要的是，數字化轉型不是以往的信息化，信息化不管是ERP還是CRM，都是行業(yè)標準、實(shí)踐標準流程的一個(gè)技術(shù)采納；而數字化轉型是千企千面的深度的組織變革。數字技術(shù)的潛力如果真正發(fā)揮出來(lái)，其實(shí)是生產(chǎn)關(guān)系的改變，包括激活內部韌性和重構生產(chǎn)關(guān)系。數字化轉型不管有意無(wú)意，不管初心是什么，最終成功的標志就是整個(gè)企業(yè)更加以客戶(hù)為中心，組織韌性、敏捷，重構上下游伙伴關(guān)系，這都是生產(chǎn)關(guān)系的改變，亦即生產(chǎn)活動(dòng)中人與人的關(guān)系的改變。
數字化轉型的績(jì)效從哪里來(lái)？三分技術(shù)、七分組織。就像改革開(kāi)放前，多少年農民吃不飽肚子，就“包產(chǎn)到戶(hù)”這么一個(gè)生產(chǎn)關(guān)系的改變，農民可以擁有剩余價(jià)值，提升了巨大的生產(chǎn)力，你說(shuō)是不是三分技術(shù)、七分生產(chǎn)關(guān)系？
大家經(jīng)常講數字化轉型是“一把手工程”，但我覺(jué)得它不是“一般的一把手工程”，我強調是“絕對的一把手工程”。為什么這樣講？第一，數字化轉型本身是組織變革，既然是組織變革，那最成功的企業(yè)——先知先覺(jué)者都是在企業(yè)的愿景、藍圖、商業(yè)模式上發(fā)生變化，業(yè)務(wù)戰略引領(lǐng)。第二，AI也好、IOT也好，給智能制造帶來(lái)的都不是持續改進(jìn)，而是顛覆式的創(chuàng )新，顛覆式創(chuàng )新一定是以認知飛躍為前提的。沒(méi)有認知飛躍變革，所有的組織變革、重大的變革都無(wú)從發(fā)生。我們看數字化轉型企業(yè)看的越多越發(fā)現最根本的是我們自身的轉型，人的轉型是最關(guān)鍵、最難也是最根本的，如果人不轉，思想不轉，一切轉型都是會(huì )流于形式，也很難持續持久。而且數字化轉型需要持續的投入，需要制度組織保障，需要克服巨大的組織惰性，而且又是長(cháng)期的，這些都離不開(kāi)一把手的決心、方向性引領(lǐng)、持續的推動(dòng)。
如何理解數字化轉型是“絕對的一把手工程”。我們首先要概念明確，“絕對的一把手工程”的內涵是什么？如何落實(shí)一把手工程？換句話(huà)說(shuō)，一把手工程應該如何引領(lǐng)和推動(dòng)數字化轉型？所以我今天拋磚引玉，分享一把手必須做好的“七要事”。
數字化轉型需要改變認知：
首先改變一把手的認知，
進(jìn)而改變組織的認知
數字化轉型的組織變革一定是從認知開(kāi)始，首先必須從一把手的認知開(kāi)始。認知怎么樣提升？我在課堂上跟同學(xué)們講，來(lái)大學(xué)最重要的就是通過(guò)讀書(shū)提升認知、構建新的知識體系。所謂“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路”。就數字化轉型而言，行萬(wàn)里路就是看行業(yè)標桿，每個(gè)行業(yè)都有標桿，你認真看三個(gè)行業(yè)的標桿，你對數字化的認知就會(huì )顯著(zhù)提升，你就知道該做什么。
給大家舉個(gè)例子，伽藍——可能很多朋友沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，護膚品化妝品的頭部企業(yè)，是國內白手起家從零開(kāi)始的、現在是一年銷(xiāo)售幾十億的。。他們做了一個(gè)非常了不起的數字化轉型的事情——“一盤(pán)貨”，這個(gè)涉及到生產(chǎn)關(guān)系的改變，因為它是把整個(gè)渠道的代理商、分銷(xiāo)商、小B端，全部的倉庫拿回來(lái)做一盤(pán)貨。一盤(pán)貨的優(yōu)化是一個(gè)非常了不起的事情，解決了很多行業(yè)痛點(diǎn)，渠道庫存壓縮了30%以上，而且把它做成了。這個(gè)涉及到組織脫胎換骨、生產(chǎn)關(guān)系巨大改變、涉及上下游利益和經(jīng)銷(xiāo)商、代理商的事情，為什么能做成？首先是因為一把手的認知到位。數字化需要這樣的文化，需要這樣的氛圍，需要這樣的認知，一把手不能成為企業(yè)的天花板，而現實(shí)生活中往往一把手是企業(yè)的天花板，所以要補上這個(gè)課。我講“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路”，包括跟供應商團隊去學(xué)習，去培訓；一把手自己要親歷親為，從網(wǎng)購、叫車(chē)、叫外賣(mài)等以前不屑一顧的事情開(kāi)始，現在都要回過(guò)頭來(lái)自己做，以此學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)思維，學(xué)習用戶(hù)思維，把這些用到構建自己給小B端賦能的能力中去。他們用了數據中臺，老板是全公司第一個(gè)學(xué)懂什么叫數據中臺的，之后給其他高管講。，他學(xué)到什么程度？學(xué)到可以跟中臺的供應商討論技術(shù)方案，提出修改意見(jiàn)。全公司沒(méi)有一個(gè)人有老板這樣的視野高度——看到行業(yè)的趨勢，行業(yè)的痛點(diǎn)，技術(shù)和業(yè)務(wù)的匹配。這些東西老板想得最清楚，就看老板愿不愿意投入，如果老板投入了，這個(gè)項目就成功了。
另外一個(gè)例子就是三一重工的梁穩根，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )始人對智能制造的認知非常深刻，把數字化轉型看成是一種先進(jìn)的工業(yè)文明，在未來(lái)通過(guò)數據能做哪些事情想得清清楚楚。集團數字化轉型的重點(diǎn)發(fā)力方向——立體倉庫、物料、工藝管理、自動(dòng)化。創(chuàng )始人、一把手想得最清楚。一把手自己學(xué)會(huì )了還不夠，還要轉換成一種組織的力量，組織的氛圍，就是強力推動(dòng)整個(gè)高管團隊的學(xué)習。比如去年“十一”期間梁總還帶著(zhù)整個(gè)高管團隊在學(xué)習《華為的數據之道》。他經(jīng)常推薦文章、好書(shū)籍，給高管團隊，但文章推薦了，閱讀沒(méi)閱讀？轉換成行動(dòng)了沒(méi)有？公司要通過(guò)比學(xué)趕幫、內部演講等，變成一種學(xué)習運動(dòng)，要董辦出面考核、排名、分享；高管要寫(xiě)數字化轉型日記，這個(gè)日記會(huì )不會(huì )是秘書(shū)寫(xiě)的？老板要求還得脫稿發(fā)言，老板隨時(shí)提問(wèn)；每天的午餐會(huì )，每周的周例會(huì )，每月的月例會(huì )，十幾人、幾十人、幾百人線(xiàn)上持續推動(dòng)組織學(xué)習，這樣才能實(shí)現認知，有了認知就好辦了。
通過(guò)看標桿和學(xué)習，方向明確清晰，接下來(lái)做什么？
02
新愿景與業(yè)務(wù)戰略：
根本性的組織變革
應該始于使命愿景、業(yè)務(wù)戰略
成功的標準是數字化成為企業(yè)核心競爭力，但數字化、數字技術(shù)能不能成為企業(yè)的核心競爭力？商學(xué)院的答案是技術(shù)本身不可能，但是應用技術(shù)的方式如果能跟組織變革結合起來(lái)，那答案是肯定的，一定可以成為核心競爭力。
幾年前新希望的劉永好給我們分享過(guò)數字化轉型，說(shuō)科技只是其中的一個(gè)要素，重要的是構建“五新”生產(chǎn)關(guān)系——新機制、新人、新科技、新模式、新責任。我記得當時(shí)劉永好給我們講他做的養殖業(yè)，從上游飼料、種豬，從上游的科技化一直到下面建立在大數據基礎上的普惠金融、對外賦能。
再回到三一重工。業(yè)務(wù)引領(lǐng)、業(yè)務(wù)戰略在先，才有全員深刻的數字化轉型。2020年，三一重工提出來(lái)非常有名的“三個(gè)三”：從當時(shí)的銷(xiāo)售1300億五年內增加到3000億；藍領(lǐng)從3萬(wàn)人壓縮到3000人；人均1個(gè)億的產(chǎn)值，背后是研發(fā)工程師的5000人增加到30000人。股份公司董事長(cháng)向文波說(shuō)，“如果大家認為我們是一個(gè)軟件公司，我們就成功了”。你看他的人才隊伍、研發(fā)投入，是不是科技公司？這句話(huà)放在特斯拉身上很適合，看看特斯拉的軟件銷(xiāo)售額，一定是世界前十甚至前的五軟件公司，數字化轉型成功的所有企業(yè)最終都是科技公司。有了認知、方向、戰略，加上決心，才會(huì )迸發(fā)出這樣的豪言壯語(yǔ)。
企業(yè)的愿景、業(yè)務(wù)戰略想清楚之后，像伽藍，產(chǎn)品全過(guò)程——研發(fā)、制造、零售、客服、運營(yíng)、形象——全方位的科技化；雖然是制造業(yè)、生產(chǎn)美妝護膚品，但是科技公司：產(chǎn)品科技化，運營(yíng)科技化，他們用的是產(chǎn)品科技和數字科技兩大發(fā)力點(diǎn)。
我們調研過(guò)的企業(yè)，像汽車(chē)之家，也進(jìn)行根本性的變革，定位從線(xiàn)上賣(mài)廣告攤位，變成一家大數據公司，改變了運營(yíng)模式。我們講央企、國企數字化轉型面臨額外的挑戰，但中國電建的華東院轉型特別成功。愿景也是在講科技化、智慧化、數字化；他們二十年堅持做3維設計，最終形成差異化優(yōu)勢，在整個(gè)建筑行業(yè)取得了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)。
03
重構組織，
落實(shí)到人，促使戰略落地
業(yè)務(wù)戰略確定之后，就是組織轉型。例如：居然之家轉型，組織架構圍繞以下幾個(gè)維度進(jìn)行變化。第一個(gè)維度，扁平化。信息中心、運營(yíng)中心、電商中心等組織架構合并；資源配置上，數字化部門(mén)必須獲得人才和資源的優(yōu)先分配權，數據是最重要的資產(chǎn)，這些都是董事長(cháng)的認知。五級架構扁平化，去掉中間的兩級，顯然帶來(lái)生產(chǎn)關(guān)系的改變，還有合伙人制；數字化研發(fā)部門(mén)是核心，數字化相關(guān)的部門(mén)占到所有部門(mén)的1/3。這個(gè)數據都是幾年前的數據了，這個(gè)數據的趨勢會(huì )繼續延續。這一切變革是不是生產(chǎn)關(guān)系的改變？
第二個(gè)維度，建立數字化的團隊。所有做數字化轉型有成效的企業(yè)，層層都有專(zhuān)門(mén)的隊伍做數字化轉型。例如，三一集團老板自己負責，加高級副總專(zhuān)人負責，總部成立智能研究院，下面各級部門(mén)匯集研發(fā)人才，所有事業(yè)部設置智能本部，就是各級組織全部設置專(zhuān)人、專(zhuān)門(mén)團隊、專(zhuān)職做數字化轉型。落實(shí)到人，戰略才能落地，這是管理的本質(zhì)。央企、國企一樣可以大力度做數字化轉型，剛才講電建的華東院在整個(gè)建筑行業(yè)形成這么大的差異化競爭優(yōu)勢，各個(gè)二級院都成立智慧化室、數字化室，都有專(zhuān)門(mén)的團隊負責；二級院做項目主體。
04
打造團隊：
引進(jìn)人才與內部培養
要打造數字化團隊，人從哪里來(lái)？有兩條路，一是招新人，從轉型走在前面的、競爭程度比你更激烈的企業(yè)引進(jìn)人才；二是內部培養，從高管團隊開(kāi)始學(xué)習、培訓，基層員工學(xué)習——學(xué)成有獎、晉級。
我覺(jué)得不需要從外面招很多人，人才主要靠?jì)炔颗囵B。友達蘇州給出了一個(gè)答案，給我們樹(shù)立了一個(gè)標桿。友達蘇州轉型的主力全是內部員工，包括現在對外賦能的公司，負責人是原來(lái)工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)，公司的主力是業(yè)務(wù)人員。他們運用內生性的數字化轉型，就像我們做ERP實(shí)施過(guò)程一樣，有關(guān)鍵用戶(hù)、種子用戶(hù)。他們有一個(gè)方法論就是“7:2:1”，先拿出10%的技術(shù)能力、學(xué)習能力強的業(yè)務(wù)人員，研究人工智能、IOT，Python，先做技術(shù)上的突破，實(shí)現技術(shù)上的落地，做0-1的事情；還有20%是在原崗位上的數字化轉型關(guān)鍵用戶(hù)，去實(shí)現1-10的復制；剩下70%最后實(shí)現10-N的平推。這樣的路徑，這樣的人才培養，事實(shí)證明是最可持續、最深入，也是最懂業(yè)務(wù)的。
數字化轉型尤其到了工廠(chǎng)，工藝、流程、設備層面，完全是千廠(chǎng)千面，因此沒(méi)有人能幫你做這么深入的持續改進(jìn)。一旦業(yè)務(wù)人員學(xué)會(huì )了人工智能應用，就可以一個(gè)場(chǎng)景一個(gè)場(chǎng)景持續深入。到現在友達蘇州做下來(lái)幾百個(gè)、幾千個(gè)人工智能場(chǎng)景的應用，這也是數字化跟信息化的本質(zhì)區別。
05
數字化轉型需要包容創(chuàng )新的企業(yè)文化
所有數字化轉型成功的企業(yè)，數字化、信息化的文化是非常重要的，最重要的是創(chuàng )新文化，因為數字化轉型是無(wú)人區，沒(méi)人做過(guò)，這樣的創(chuàng )新就有失敗風(fēng)險。我聽(tīng)到多個(gè)公司的一把手有這樣的講法，“你們大膽去試錯，成了算你們的，失敗了算我的”。數字化轉型是淺嘗輒止，還是有老板背后的支持不斷試錯，是有很大的區別。
06
配置資源需要保證持續投入
資源配置是一個(gè)需要持續投入的事情。如果看美的和三一，都是百億級的投入。美的從十年前就開(kāi)始持續轉型，而資源保障必須是一把手拍板。
07
數字化轉型需要
“一把手”持續關(guān)注、親力親為
我們去中國電建華東院交流學(xué)習的時(shí)候，他們院長(cháng)說(shuō)我就管三件事——戰略、文化、數字化，而財務(wù)、人事我不管。對他來(lái)說(shuō)，最重要的是戰略、文化、數字化。汽車(chē)之家的董事長(cháng)當時(shí)領(lǐng)導轉型變革的時(shí)候，他自己是頭號項目經(jīng)理，他用的是平安的PMO機制，每周一次的PMO會(huì )議，他每次坐在第一排，親力親為。三一集團每個(gè)事業(yè)部和二級部門(mén)的轉型計劃都向跟董事長(cháng)匯報，董辦每周打分監測；董事長(cháng)親力親為，持續關(guān)注。剛才講的伽藍，小到界面的設計，大到公司的重構流程、部門(mén)合并、供應商關(guān)系，都是一把手親力親為?！耙槐P(pán)貨”改變了議價(jià)能力，供應商、渠道跟品牌商的關(guān)系，這個(gè)有很大的阻力，沒(méi)有一把手做頭號推手持續推動(dòng)，是改變不了的。在項目高峰的時(shí)候，例會(huì )、視頻會(huì )每天一次，一把手持續關(guān)注，親力親為。
最后總結一下，我給大家畫(huà)一個(gè)模型，叫“七要事”。一切變革始于認知，一把手先自我學(xué)習，再推動(dòng)組織學(xué)習；看三個(gè)標桿，明確方向、構建新愿景和藍圖、新業(yè)務(wù)戰略；一把手不僅要引領(lǐng)，而且要持續推動(dòng)，親力親為；接下來(lái)四個(gè)維度——組織、人才、資源和文化同時(shí)推進(jìn)，才能持續產(chǎn)生轉型效果。這是一個(gè)馬拉松，我們再次深入，再次迭代。
這就是我給大家分享的數字化轉型領(lǐng)導的“七要事”。這“七要事”能去掉哪一個(gè)？哪一個(gè)一把手可以授權給其他人做？七個(gè)里面的任何一個(gè)都很重要，不可或缺。所以，數字化轉型是“絕對的一把手工程”，必須做好這七件事。
以上是我的分享，歡迎批評指正，謝謝。